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从阿里homearch重庆实体店落地看门店数字化的困境与展望

Lrdcq , 2021/11/29 22:03 , 雜談 , 閱讀(185) , Via 本站原創
就在前几天11月20号周六,笔者朋友在阿里所在的某部门在重庆建设阿里homearch线下实体店开张了,各个渠道大肆宣传homearch全国首店试营业了的同时,也别忘了,这是阿里在软装零售与家居领域toC门店数字化的一个里程碑。

实体门店数字化往往分为两部分,一部分是用户体验数字化即用户在店内的体验科技化,toC;另一部分是店内操作数字化如促单下单过程,这部分toB。当然这两部分是有大量交集结合在一起完成实体门店数字化的落地与实际用户实体购物体验的保障。

当日笔者也去实际homearch在观音桥的门店探索一番,由于笔者过去也做过不少B端与零售/销售方向的项目,踩店看来,阿里正面临的,还是非常典型的门店数字化的困境与探索方向,危机与机遇并存。因此本文大概总结下踩店看到的种种问题困境与发展展望。

踩店主观感受

homearch重庆实体店位于观音桥一个新建高端商场内,占地3层销售用面积非常大也拥有非常大的外立面:
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我们对店铺有一个基本的判断,即这是一家软装零售/组合家居定制一体式体验销售店。店铺整体走中高端路线,而店内售卖模式更类似于宜家的零售模式,包括店内布局与实际导购模式也与宜家相当相似。

作为开业头一天并且是周末,店内的客流整体偏大,销售人员配比上应该是按区域划分基本上是一个区域1位,这个配置也和宜家类似。但是目前销售人员会陪同高客单价顾客到收银台结算,因此展区会有人员空缺的时段。当然目前这个时段其实无所谓,因为和宜家类似,因此店内布置有充分的逛和体验的能力可以在没有销售人员的情况下顾客消耗大量的时间。当然,这样的设计也对应着店铺内展品样品损耗率较高,相对于宜家走低端快销的设定,homearch这样走中高端家居是否能够可持续的维护店内体验目前还不太明朗。

笔者在店内并没有主动接触销售人员,而是类似逛宜家的模式自行观察店铺,相对于在宜家的体验homearch店内相对来说无聊一些,主要是a. 同一个品类的可选项较少或者几乎没有,因此没有什么比较或者体验的过程。b. 店铺内没有什么可交互式单品,单品上的信息不足,因此所谓的体验也就是坐坐摸摸。c. 店内标记单价较高的话,顾客也相对会更加“矜持”不会更自在的去体验店内布置。

店内整体商品,不管是家居本身还是小件的零售快消品的单价均偏高,本身店铺也是走中高端定位的因此本身没问题。不过咋看起来如果是零售模式,店内应该有一定流量品,目前可以判断属于流量品的包括零售的毛巾浴巾,枕芯床上用品,部分偏B端的家具如办公家具等,事实上确实抱枕芯回去的顾客确实不少,应该和宜家类似但是流量品占比相对少了不少。

作为阿里旗下平台,店内用户可感知的数字化程度并不高看起来和普通的家居店并无区别,影响比较深刻的部分是销售人员人手一个pad(这其实已经是行业标配了),另外商品价签上有一个二维码标记有“手淘扫码查看”。另外店铺3楼有一个多媒体展区但是并没有利用起来。

用户体验问题

以上是店铺内观察到的现象,这个part和下一个part则是描述,在这些客观现象中显然存在的问题。用户体验问题目前是相当大的,特别是在明明有阿里技术加持的背景下,技术并没有为用户体验带来更大帮助。

1. 用户需求:用户商品信息缺失。

用户体验对比一下宜家就很清楚,一般我们在宜家购入一款沙发的流程是什么——在线上宜家官网进行筛选,初步关注款式,材质,价格范围,尺寸等量化信息;随后到线下体验,实际沙发材质体感,观感,并和其他备选项进行对比。而对于一般的家居店,会配备相当充足的销售人员保障进店顾客一对一服务,通过销售人员描述查询沙发的实际尺寸材质等标量信息。因此对于家居类产品,用户显然在购买前对商品的客观量化数据与主观感受均有信息诉求。

回到homearch,homearch在线上目前并没有能和线下明确一一对应的商品信息查询渠道,也没有尝试引导用户先线上后线下的体验模式。相反homearch可能尝试的是先线下后线上——在价签上的手淘二维码可以扫码查询到商品的详细信息,但是这个行为本身无疑推高了信息查询成本或者顾客心理成本——顾客我都在店内的问问销售人员不好为啥还要自己查询——但是刚才提到目前店内人员配置并不足以支撑用户随时有销售人员跟随。因此从用户信息需求的角度,用户商品信息显然是缺失的或者获取成本过高。

2. 用户行为:信息过于隐藏

上文提到店内商品信息都聚集在价签上,并且价签上信息还不足需要扫描二维码进行深入查看。但是实际体验过程中,价签本身的布置也有极大的问题,即过于荫蔽。关注如下两张图的情况:
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由于homearch店内偏高端的布置,店内部分场景灯光较暗或者货架存在暗角——光着一点就不符合一般的零售展厅标准,宜家无论任何家居布置展厅都是相当高亮的呈现,任何展柜内部都有灯带照亮,不可能出现如上图的事务。更恶劣的是homearch布置可能担心价签影响家居布置氛围(传统家居展厅比较看重这点),大量的将价签平反或者放置在开放式商品内部——这一系列行为,无疑将商品信息隐藏了起来,继续劣化用户体验。

3. 销售行为:拉新促单行为趋近于单一

由于店内体验手段匮乏,促单手段主要是销售人员执行。销售人员的pad上按设计能够展示更多充足的促单手段作为补充,包括:a. 商品的详细信息,和手淘扫码的结果类似;b. 商品的更多样板图,在实际场景中的家居搭配;c. 组合式家居的自助组合模块;d. 商品销售质量保障,售后服务承诺文件。以上信息均能够有助于用户体验并且促单。但是实际观察下来,绝大部分销售人员几乎不会去利用pad去完成促单而是just talk去完成相关信息解说,pad几乎成为了摆设。而talk虽然能解决一部分问题,但是实际促单效率并不一点有数字化促单这么好,用户的新鲜感与信息输入效率也和其他传统的家居店毫无二致了。

把pad的一部分功能直接交给用户可能是一个更好的选择,不过这就回到问题2的信息隐蔽问题了,另外手机上信息交互显然不如pad。或者进店直接给用户发一个pad可能是更优的选择,只需要考虑资产安全问题。

这个问题的根本原因是,对于销售人员来说,使用数字化促单相对于自己的传统技能是相当的冲击并且有天然的不信任感,同时传统顾客也会有相应的感受即相对于pad提供的信息更信任销售人员嘴里说出的信息,因此自然而然变成了以交流为主的促单行为。这个导向应该可以从店内设计到顾客引导去改变的比如宜家就是这样完成的,但是homearch显然还差了一截。

4. 交易行为:结算流程繁琐智能化不足

可以想象在一个高端零售店铺内结账需要排队么,这种事情就发生在头日的homearch店内,在高峰时期,店铺内的结算拥塞程度不亚于超市。当然一定程度上,是刚开业业务员对业务系统的操作不够熟悉导致,不过除去这个因素,传统的结算模式即顾客or陪同销售人员集中到结账柜台办理结账的模式,在零售领域确实相当低效。

比如餐饮领域相对来说一大突破就是将集中柜台结账升级为顾客or销售人员在餐桌上现场结账,即扫码结账与pad结账,另发票也电子化的形式发送到顾客手里。零售领域特别是面向中高端的客单数少客单价高的场景完全也可以往这个模式靠近,虽然自助的结账模式可能会和高端不服,但是销售人员现场下单在pad完成支付显然还是比去柜台集中结算更高效。和盆友沟通后确认pad上确实有相关功能,但是目前看并没有销售人员这样使用,推测原因是——目前销售人员聚焦于促单过程,促单完成后更希望客户自行完成结算,这有可能是kpi导向的问题,但是结果上看确实和homearch目标用户体验不符。

数字化系统本身问题

上文的用户体验问题的背后,一个非常显然的现象是店内数字化程度低并且系统利用率低,从系统产品设计的角度,系统本身也是有相当的问题的。

1. 商品查阅技术简陋

用户查询商品测,目前的二维码方案显然有优化空间:

a. 二维码数据量太大,28x28以上大小,分辨率小。目前扫出的二维码本质上是一个手淘的商详链接,地址长且只能通过手淘访问。一个是地址专用化,尽量保证在手淘/微信等绝大部分扫码场所均可正常访问内容,降低信息访问成本。另外也最好通过短链接生成二维码,降低价签上二维码的复杂度与清晰度。

b. 如果必要绑定手淘的话,除了二维码之外,通过nfc或者直接图像识别,再结合场地信号布局信息进行商品判断,显然能够有比扫码更好的商详查看用户体验,以阿里的技术这一点应该不在话下,在微信小程序中布置相关技术设施也是可行的。

c. 价签的呈现技术上,相对于传统立牌式价签,集中的显示屏or显示带模式的价签可交互性与显眼程度更优秀,也能够动态充分展示信息,也有助于引导用户主动查询信息。

而员工的pad侧,保持现状的同时也能作为工具帮助用户进行商品收藏/对比的操作,其nfc/扫码等功能可以直接和用户设备进行通信完成一定需要人工介入的操作。

2. B端系统设计不符合通用系统

上文提到的另一个问题就是店内员工对系统操作不熟悉。这个问题是零售店铺B端系统永远的痛,店铺内员工流程性高并且普遍文化程度不高,更实际一点现在的小朋友有可能电脑操作都并不熟练,因此店内B端系统会有非常高的培训和适应成本。因此实际产品设计时,就算再low店内B端系统会有几项原则性方向,目前看homearch所使用的B端系统在这几点上有一定问题。

a. B端系统软件GUI设计与操作系统往传统B端软件靠拢,更明确的指南是向office靠拢,做表格筛选就看着像excel,做输入框录入就像windows标准交互的弹窗,另外对Tab/Enter等快捷键支持要相当到位。阿里等互联网公司就有个毛病喜欢在用户GUI体验上微创新,C端还好但是B端系统要降低用人成本这万万不可,而目前业界唯一能够称为标准并且确实优秀的GUI体验就是office了,更明确的说是Excel,因此在复杂界面开发时向excel靠拢才是正确的选择。

b. 硬件友好的表单模式的管理端界面。多关注零售中控台,最合理的操作上店内人员是不会使用鼠标更不会进行文字输入的。一个合理的交易结算动线是:回车,扫码,回车,弹出钱箱,首付款,回车,打印小票。因此就算业界流行GUI界面web化,以上流程能够完整自动贯穿并且在一个界面中完成执行也是必要的。实际看homearch店内操作,有文字输入,有鼠标点击,低效炸了。

3. 系统用户促达不足

这也是用户体验部分提到的,用户感知不到店内的数字化系统,除了布置与人员因素外,店内的数字化产品设计显然也是问题突出的。按目前的设计,用户要在店内体验到数字化系统,必须要唤起手机。为什么不将互动区域挪到店铺门口而是放在3楼呢?为什么不将优惠信息呈现在店铺门口的led展示牌上而是展示在收银区域呢?可否通过店铺内的wifi布置,近场通信布置让用户主动关注手机信息呢?曾经见过一个家居店铺有一个很讨巧的交互性数字系统,在店铺门口安装了一套摄像机并且一个大屏幕,将摄像机的场景进行AR场景布置,并且可以扫码进行互动。这套系统看起来成本并不高,对于阿里程序员来说就是半个月的工资,但是拉新的效果是显而易见的。

另外,在homearch实体店的线上宣传发布上,对数字化一字未提就像不希望用户在进入实体店前先接触数字店铺一样。一方面可能是homearch目前toC数字化部分积累还不充足,贸然发布可能掉档次,同时可能对用户如何线上线下互动还未有清晰的产品认知与结论。

零售店内数字化问题的根因

首先我们要明确:零售店内数字化的目标是在做什么?除了那些高大上的词语不谈,店内数字化的根本目标是提升店内运行效率即人效,从而降低营销成本与店内人力成本,从而提升盈利。在家居零售行业这一点做得最好的当然是宜家。

而目前homearch遇到的主要矛盾从根本上有两个:

1. 店铺内人员利益与提效本身的矛盾

显然店铺内的驻场团队的目标和数字化团队的目标是利益矛盾的,即店铺内团队希望通过自己来提升店内效率并且保住自己工作,而数字化团队希望通过技术手段来提升效率并且干掉店铺内团队。并且这个矛盾显然从底层实施人员到高层leader均在大家,结果上数字化并没有给决策层足够的信心证明目前的数字化手段足以替代多少店铺内人员,因此homearch实施起来是驻场销售团队与数字化团队并行,并且数字化团队目前显然是被打压的一方,因此导致了目前所看到的现状。

这个问题的解决,需要大胆的决策层——数字化系统一步到位的测试店进行验证;或者需要优秀的数字化团队——能量化数字化带来的收益与预期从而避免经济与品牌损失。因此,阿里任重而道远。

2. 高端用户体验定位于数字化本身的矛盾

上文我们提到宜家数字化程度高,但是宜家显然给人一种低端的感觉。事实上国内的普遍印象仍然是高端的场所更重视“人”的服务,因此高端与数字化是矛盾的。究其根因,这个印象的原因是信用经济,即高端产品的销售对于用户需要更多的信用值,而人比数字化系统产生的信用值更高。

比如我们要买一个5w的劳力士手表的话,很多人与其在京东上购买更愿意在专营店购买就算要贵一些,原因就是专营店售货员一句正品与保修的承诺,远比京东商详上挂的各种授权证书专营信息产生的信用值高。话说回来京东与天猫做自营与专营,相对于淘宝本身就是一种提升信用值的手段,但是经过近十年的用户培养,对于高端产品的信用值还是不足。落到homearch上,可能大部分用户就期待店内销售人员承诺“这个沙发是实木的”而不会在意各种信息触达上的产品信息。这本身与信息触达无关而是和homearch与数字系统的信用值有关。

对于普通的零售店铺来说,主要矛盾解决1即可,而面向高端即高客单价的店铺来说,2是更大的问题也是门店数字化最根本的问题。

面向未来的门店数字化

考虑到如上分析,抛开homearch不谈,门店数字化这个产业方向的未来很可能是面向如下3个方向推进:

1. 用户信息触达体验的提升:结合更丰富的软硬件结合的用户交互体验,用户在店内的信息触达将从主动转为半智能,线上线下结合的形式,在几乎没有人工介入的情况下,系统闭环用户售前的商品体验。标志性的技术特征是AR与隔空交互软硬件的精度提升,同时近场识别通信能力与物联网能力继续发展。同时考虑到用户隐私问题,也依赖web3.0相关技术发展才能大面积推广开来。预期3-5年的周期。

2. 促单销售行为自助化:用户在手机或者店内提供硬件上,可以在商品信息触达的同时就完成下单结算操作,整个过程可以不在人工介入的下完成,并且能够最终提供给用户购物相应的等效凭证与承诺。预期1-2年的周期。

3. 信誉品牌数字化:围绕信用值提升与用户行为培养的这个话题,目前最有效率的落地措施即原本积累的足够信用值的大品牌为名,主动下场做数字化,依赖品牌本身的口碑完成数字化产品信用值培养这个过程,这一条路径虽然快捷但是有一个弱点,即这个行为只针对单个品牌生效,如果希望整体市场的信用值提升,还是传统的路径即:a. 数字化零售商超本身积累自身的信誉值,天猫京东会在这条路径继续前行。b. 传统大品牌下场做商超零售,包括自营与合作,完成信用值转换,如宜家即这个路线并且成功但是本身也是对品牌一个极大的挑战。预期3-10年的周期才能完成。
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