备注：本文为笔者对工作中沟通相关事项的技巧与方法的总结，有一定片面性，请酌情参考。

工作中总是在提高效沟通，沟通前准备，沟通中技巧，沟通后跟进。step by step执行。诚然，如果能将日常所提到的高效沟通的方法论执行到70%以上，日常工作效率一定会有一个质的飞跃。但是到这个时候，也往往会陷入另一种瓶颈：沟通的第一目的，即信息上的流动于对齐，确实非常高效的达成了，但是往往还是无法到达自己心里最终的目的地。

具体展开，会分为以下情况：

1. 沟通纯粹为对齐过程。这种情况确实很难搞砸。
2. 沟通为协作过程，沟通结果上协作形式，方案，边界和自己预期的不一致。
3. 沟通为PK过程，类似的包括说服别人或者拒绝别人某某事项，PK失败。

而实际工作中，3总是占主要并且也是最重要的。

因此本文讨论的是如何“有效的高效沟通”，即如果在沟通中高效率的达成自己目的。

Case剖析

协作沟通失败或者PK失败的原因其实相当明确，如下面的case：

1. 双方沟通目标完全冲突。比如人力资源上的冲突，我方判断某项工作应该由QA负责，QA认为某项工作应该由RD负责，并且双方都没有明确的理由。这种情况不可能通过任何机巧或者手段调和的情况，所谓同理心，换位思考在这种场景下只能提供辅助思维信息，或者用这种思维将对方拉入沟里，绝对不能自己把以上方式拉入沟通中。PK失败从细微的妥协开始，会被逐渐兵败如山倒。同样，达成目的的第一步也是从对方妥协开始。

2. 信息差导致误判。比如某个系统设计边界上，我从hc分配，pm匹配等角度认为某个新系统应该由A团队负责，但是A团队主r从业界建模常规做法，行业知识，从道理上描述这个系统应该由我去完成。虽然我不情愿，由于对方的信息更丰富或者纯粹的知识更渊博，对方以理碾压我方，导致从理性角度出发无还手之力。

3. 对方沟通技巧太牛逼，咄咄逼人，自说自话并且无懈可击，结果上自己被带节奏了，完全不知道自己说了啥。也完成达不成自己的目的。

总结以上关键点，关注到我们必须明确沟通中我们的角色的位置与优势，并以此展开准备于攻势，避免丧失沟通拿结果的主导权。

阶段：事前准备

为高效达成目的沟通，我们除了沟通信息的事情准备，同时需要明确的自己所站的“理”。

从情理角度，程序员沟通主观倾向于“讲道理”，或者说“做正确的事情”，因此我们需要理清的是，从我们自身角度，review自己沟通目标是否讲道理：

1. 判断自己的沟通目标是否理性角度占理

a. 占理。判断自己的目标有合理的科学观点，行业知识/经验，或者逻辑理论上能有自信讲通。这种情况下讲理就是自己的优势，明确这一点。

b. 不占理，自己的判断更多是基于资源/能力/认知等更主观的信息得出的，因此确实有可能不占理。此时有两种做法：

- 加强自己的认知储备，强行使得自己占理。比如上面的case2，系统边界问题的讨论，很有可能对方也是沟通前恶补的知识储备来使得自己在理上占据沟通优势。
- 判断自己不可能占理或者对方肯定占理，那么就得强化自己的情理优势。程序虽然爱讲道理，但是很多事情从情理考虑也是可以说通的，强化自己在情理上的制高点有助于沟通执行。

以上这个过程的结果是寻找一个沟通中自己的位置于制高点，这个逻辑也会成为实际沟通执行过程中的基础沟通逻辑与底线。当然，如果这个过程自己从道理与情理上都找不到自己的制高点，那么有可能自己并不是这个目标的决策人（比如是上级下达的任务），需要优先和目标决策人进行细致沟通。首先内部达成同心共体嘛。

2. 判断沟通对方可能占据的制高点并进行基本沟通策略储备

我们常说高效沟通准备过程非常重要，但是往往着重准备的自己想表达的信息。然而，事实上还有一部分是对沟通对手的判断，包括人/行为方式/对方制高点的判断，这样才会有同理心可言嘛，也能为此做策略。对对手优先进行制高点的判断：

a. 对手也占理，理PK理。这并不奇怪，这世界上冲突的道理多得去了，光是面向对象六大原则之间都存在冲突，这确实是在说难免的。具体细分：

- 对方和我方均占理，但是是冲突的：这种情况的基础沟通策略是表达清楚自己的逻辑的同时，储备情理上的优势（比如我方重点业务诉求辛苦高优支持，我方资源不足以支持你方提出的方案，我方的方案更可执行）。
- 其实还是我方更占理，对方有逻辑劣势。能把这个劣势在沟通中直接的给对方指出，其实就OK了。

b. 对手占理，我们占情理。占道理和情理的主要区别是，对于目标事项，讲道理的事情往往是长期可行，讲情理的事情则是相对短期的方案。因此情理的沟通方式主要着重于现状，客观条件，目标落地，业务支持等。

c. 对应的对方占情理，我们占道理的话。我们强调的则是目标长期合理性，规划，终态即可。

d. 最差的情况是双方都占情理。那么本质上变成了客观条件的比拼。比如我说我的团队缺少人力，对方团队也是缺少人力。这个沟通其实是无意义的，直接将问题上升来一个有决定性的人拍版即可。高效的方式建议直接放弃沟通，进入第三方决策环节。

当然，我们怎么判断对手占据的到底是什么？

a. 看人，我们应该对沟通目标人or团队有一定基础了解，包括他们日常做事风格/范围，特别是他们的主r或者老板的做事风格和沟通方式。比如我判断沟通人技术不咋地，但是职场经验丰富，那么虽然我们占道理，但是对方有可能以情理的方式进行沟通，因此我们着重对bc的情况进行准备（换位思考，交叉准备）。或者我知道对方团队规划性强，团队边界很清晰从不逾越雷池，那么他们沟通比较着重讲理，那得按照a并且还需要补充情理的角度去做准备了。

b. 判断主动方和被动方。任何一个沟通事项必然有发起的一方和被沟通的一方，那么发起的一方必然目的性更强。如果对手是主动方，我们可以去实现了解对手发起本次沟通的基础目的，去判断期是基于道理还是情理进行的本次沟通。


3. 沟通目标分级。

无论我们是主动方还是被动方，我们带着我们的目标去沟通必然需要达成某种效果。事前对目标分级有助于有效坚持长周期沟通的节奏。

a. 核心沟通级：对方认可我们的目标。无论会后执行落地方式如何，沟通的底线目标是让对手认可我们的目标，如果不认可或者部分认可，就完犊子了。

b. 目标底线落地事项：这是我们第二要坚持的。比如如果还是是资源问题，我们的底线就是这活我们目前接不了。但是可以让老板给我2hc我招2个人一个月后进行支持。其中底线事项就是目前无论如何无法支持这点。

c. 可选落地方式：除了理想的落地事项之外，我们可以适当准备数个基于对方已经认可我们的沟通目的后，我们勉强可以接受的几个方案。一方面是对实际落地进行预期，另外在实在无法解决沟通冲突的情况下，可以用既有方案引导对手往对我们最佳的方案逐个靠拢。


以上信息准备好好的储备在脑子里，高效沟通中均是关键信息。

沟通执行

讲道理是占据逻辑道理的制高点开炮，是程序员喜闻乐见的场景。但是这样的沟通很容易造成自说自话无头无尾。因此我们的沟通策略也分为两部分：自说自话与对手逻辑修正。

1. 自诉部分。有逻辑的文字，是很容易获得对方认同的。因此沟通开始最高效的做法便是清晰的阐述我方逻辑，并寻求对方认同。获得认同后成为会议纪要的第一项。这个动作至少形式上完成我们的核心沟通目标了。

- 当然对等的，对方也会在这个阶段完成自己逻辑的描述。

- 逻辑描述的过程中，注意以下几点：a. 激发对方跟随思维，在我们阐述逻辑的过程中，让该逻辑在对方大脑里重演。此处需要逻辑阐述有清晰的画面感，如果有事项背景的话，第一人称更合适。b. 每一段逻辑阐述完成后，需要和沟通方check分歧，并且现场解决。如果自己的逻辑问题不大，分歧通过连续提问即可解决。

- 如果对方只自说自话，不愿意理解我们的逻辑。我们可以强调会议需要明确每个环节的信息是否确认or达成一致，来迫使对方做出回复。最差也能获得“我们理解你们，但是不认可”这样的回答，这样也能在接下来的pk环节抓到主动点，让我们成为提问方。

2. PK部分。按以上逻辑分两种情况处理。

- 如果自述过程中发现逻辑有问题或者信息差，可以轻松碾压对方，问题就解决了。双方表述完成之后，直接指出对方的错误，便可以结束这场会议了。当然实际绝大部分情况下，对方会要求我再回去想想，下次再对齐一次，有新想法当然是好事，我们不拒绝多次对齐，下次继续即可。（如果我们遇到这样的问题，同理去解决）

- 如果前面进行得比较理想，典型的合理但是矛盾的case，这个环节的重点是对对方的逻辑提问来找出“情理”上的问题。比如比较常见的提法是“你这个方案非常好，我们也认可，但是公司现阶段的重点投入在另一个xxx事情上”或者“你这个设计确实是一个可行的办法，但是对团队成员的学习能力要求较高，短期无法保障质量”，当然，同时强调自己的目前情理上的优势，“我这样做之后能为未来团队发展扫清xxx障碍”，“并且团队成员在yyy方向获得成长，有助于后续zzz推进”。

- 聊情理的时候看起来会各说各话，但是其实有很清晰的批判标准的：a. 可执行性（成本可接受）b. 及时性（解决问题的实效性）c. 可持续性（能解决多久的问题，能解决多大面积的问题）。

3. 落地todo部分。当信息和目标都达成一致之后，落地的todo其实是一个妥协的艺术。

- 因为是妥协的艺术，因此一上来是提出理想的方案，当然如果前面沟通不是碾压，这里理想方案大概率是搞不定的。此时要做的是，试图摸清对方的底线方案，但是不要暴露自己的底线方案。从而拿到谈判桌上的优势。获得以上信息之后，在压线对方底线的情况下拿出一个最靠近我们理想方案的可接受方案one by one的展开讨论就好。

- 提方案时注意占据主动权。正常沟通的时候一般是诉求方去占据主动权，但是拿结果的时候，毕竟双方都要参与的事项，优先占沟通主动权必然对自己有益。

- 这里还有一种策略，对于沟通被动方，是全程消极对应，只提理想方案，其他你们看着办。这样对方会绞尽脑汁的去靠近我们的理想方案（虽然达不到），至少省去一个动脑的过程。当然，比较差的情况是沟通谈崩。得确认谈崩是否在被动方的预期之类。（比如被动方的理想预期是这事儿和我们没关系，谈崩其实变相满足了被动方沟通目标）

讲情理的情况会被以上讲道理的做法碾压，因此需要换一种思路进行沟通。大体上是降低格局，就事论事，脚踏实地。

1. 自述部分直接沿着情理的逻辑角度进行阐述，并且尝试讲对方也带入讨论情理的话题而不是讲逻辑。

- 注意讲情理的描述过程需要强烈的激发对方的同理心，用第一人称描述并且每一个情理上的问题和困难需求对方认同——这一点其实和讲道理是一致的。和讲道理的区别是，讲道理是有完整的逻辑串连的，讲情理只是在堆料，部分认同无法转化成完全认同，因此也不需要抱有这样的期望。

- 讨论时避免去提长期方案/完美方案这样的词汇，毕竟突出讲情理的方案道理上肯定是有缺陷的，需要避重就轻。

2. 讲情理的PK部分和todo部分其实是一致的。毕竟讲情理的方案就是需要对方做妥协的方案，因此直接占据主动权打7寸就好。讲情理妥协的原则很清晰，上面有提即可执行性，及时性，可持续性。当然对于讲情理的一方来说，也可以用以上的策略讨论，只是如果对方应对道理足够充分，情理上完美落地方案基本是不可实现。

沟通辅助技巧

如上的沟通执行比较空说无凭。其中有一些常见的辅助的沟通技巧，可以帮助我们在不同的角色/制高点的情况下获得更好的沟通效果：

1. 场景化

- 总会说最有效的沟通是能让对方带入希望描述的场景的沟通。举一个例子的话，别人给我们讲一个事项的时候，如果文字描述恰当，我们会不自觉的在大脑里重现描述的场景并且产生共情。因此高效沟通的场景下，描述人务必掌握该能力。

- 这个能力可以用电影镜头来形容。如果我要描述一个家庭感，亲密感的一个感性场景，我的镜头会安排在对话的人群之间，或者干脆是第一人称，左右摇镜头对这个场景身临其境；如果要描述一个纪录片，相对客观的场景，我的镜头可能大量使用长焦远景，每个画面尽量准确的包括描述的全局信息；更夸张的如果我要可以描述距离感，我会在使用长焦之上，镜头给人窥视感，总是从俯视，高处，角落等地方进行描述。

- 因此对于纯粹的文字描述，这个逻辑也适用，并且更简单。落到我们实际的沟通内容中：a. 如果我是以占道理，那我的文字应该是尽量客观的描述，多用第三人称用词描述我们的目标，并且通过先整体再细节再配合大量定性修饰描述来营造不可动摇的客观描述。这样的描述会给人一个整体性客观的场景，有助于对方理解我们从整体判断占道理的沟通目标。b. 对应如果我占情理，我会大量采用第一人称来描述事项，并且不是从宏观，而是case by case的去描述情理判断的各个因素，给人被各个因素包围的感觉。

- 当然，如果是在沟通时希望把对方的目标带入坑中，可以用相同的逻辑用相反的沟通方式去描述对方的沟通事项，会有助于拿会议todo时占据优势，当然有第三方人员在场的时候就更有用了。

- 无论是哪种人称，要注意一点的是希望对方脑内能构成场景产生共情，描述提供的信息不能过于简洁也不能有冗余/矛盾，需恰到好处。有必要的话提前默一下大纲和低稿。

2. 设问，提问与反问

- 一般来说，传统意义上的有效沟通或者说不带情绪的沟通是避免反问的，一般认为进行反问的人已经fail了。但是事实上反问确实是一个很有效挑战的提问手段。因此实际实践中，总是通过设问或者直接提问来起到反问的效果。

- 很典型的一个case是，在系统边界设计划分过程中，反问对方“难道你这样的设计是更合理的么？”这样的提问看起非常带情绪不礼貌并且让自己陷入被动沟通之地。但是这个问题的目的即——挑战对方的设计合理充分性，是必须的。可以这样提问：“假如用你们的设计，我们来看看会变成什么样子？”即 a. 主动把话题引到对方主题的探讨中。并且继续设问：“在xx系统的整体设计上，他的业务范围是合理的么？在mm模块的业务对应的pm是一致的么？”即 b. 在对方的领域主动展开讨论，并且在我们进行挑战的地方设问。从而引导对方得出我们提问方式中显而易见的结果：不合适，以起到反问的效果。

- 整体来说，主动设问并提问能占到以下沟通优势：a. 领导话语权与话题引导。 b. 通过提问完成挑战动作。c. 强迫对方进行道理/清理的合理性分析。

- 另外，如果对方优先进行提问，我们也可以应对：a. 如果在应对范围内，优先直接应对。b. 相同的问题对方也并不一定准备ok，直接通过设问进行反问。c. 利用好后手优势进行追击。

3. 白板

- 附加点：进行当面/会议沟通时，有必要时多进行白板写写画画。除了提升沟通质量上的意义之外，白板沟通的速度相对慢一些，能给双方一个重新梳理，中场休息的时间，有助于整体会议沟通质量。

- 同时白板上的绘制结果一般也会拍照记录为会议纪要，主动进行白板绘制的人能在会议沟通上占一定话题引导和结果优势，如果感觉有必要的话，沟通前做好白板准备（小范围沟通带上纸笔）。

4. 人设

- 附加点：引导性做人设。针对相对陌生的人的集中性沟通，要注意自己人设。

- 核心点是尽量避免暴露自己真实的性格，程序员常见的牛角尖包括：a. 进入讲逻辑环境不断追求边角完善，陷入细节讨论而忽视整体方向。b. 对部分情理上的挑战，如领导决策，公司客观条件，大环境背景无法客观判断。 注意不要在自己可能陷入的陷阱中纠结，相对客观并且扑克脸的进行沟通。更好的避免对方沟通时有意无意采用针对手段。

- 另一种做法是反其道而行之，如果是组队沟通，反而最好分配下红脸白脸的人设角色，并在沟通中可以进行人设性的“表演”。这个做法可以在多人沟通时更好的带场面节奏缓急。简单理解的话一方把好话坏话全说干净了，对方插话就相对被动了。